更糟糕的是，2012年4月，董事会的一项调查认定从2009年起担任公司CEO的布莱恩·邓恩（Brian Dunn）与一名女员工存在着“不正当的关系”，结果邓恩在一片指责声里辞职。董事会还发现，百思买的创始人及董事长舒尔茨早在几个月之前就已经知道了这起绯闻。在董事会公布这份报告之后，舒尔茨便提出了辞职。随后，公司的股价跌至12年来的最低点。

　　辞职后的舒尔茨主动出价，要求把百思买收归私有，此举让情况变得更加糟糕。

　　2012年9月，公司的董事会请来了曾经在麦肯锡（McKinsey）担任过合伙人的法国人休伯特·乔利（Hubert Joly）出任CEO。此举让舒尔茨感到不满，因为乔利没有任何零售行业的经验。

　　乔利迅速采取行动，上任首周便穿上百思买标志性的蓝色马球衫，来到一家本地商店，征集大家的意见并且形成了一个计划。他还拜访百思买最大的商户之一苹果公司（Apple）的CEO蒂姆·库克（Tim Cook）。库克给他打气说：捱过这段时期之后，未来将会一片光明。

　　2012年10月，乔利拜访了公司创始人舒尔茨，请求得到他的首肯。起初，舒尔茨不为所动。但是在几个月之后，当他看到乔利公布的转型计划后表示认同，并放弃了公司私有化计划。不久之后，舒尔茨又以荣誉退休董事长的身份重返百思买。

百思买创始人理查德·舒尔茨（左）和现任CEO休伯特·乔利

　　在乔利的带领下，百思买实施了近10年来零售领域里最引人瞩目的转型改革。转型是彻底的，同时也是困难重重的。

　　2012年12月，乔利力邀已经退休的Williams-Sonoma公司元老级人物莎伦·麦科勒姆（Sharon McCollam）出任财务总监和首席行政官。麦科勒姆严格执行财务预算，大刀阔斧地整顿了百思买的信息技术、供应链和物流部门。百思买裁减公务飞机，取消对赛车运动的赞助，以及在超级碗上的广告投放。甚至，百思买的办公室里甚至连一台彩色打印机也没有了。

　　公司还从管理层里削减了一些冗余的管理人员，从而减少了管理层级。公司的员工总数从黄金时期的18万人减少到约12.5万人，员工们开始更关注每小时的营业额。

　　2012年，乔利还做出了最重大的决定，要求百思买按照亚马逊的价格来定价。这项改革收到了成效，让百思买在多个产品门类领域里收复了市场份额。

　　2013年，“店中店”的概念开始在百思买普及，三星等电子产品制造商与百思买建立了合作伙伴关系。这种合作关系不仅缓解了百思买在一般管理费用上的压力，而且还巩固了其在电子产品领域里的规模最大的展厅地位。

　　2014年，百思买的同店销售额终于再次实现了增长，尽管消费电子产品已经被认为是一个无利可图的行业。2014年感恩节“黑色星期五”，距离百思买公司决定实施改革措施已经过了两年的时间，那一天百思买的销售额表现强劲，似乎预示着这家零售商已经复苏。

　　服务成为未来最强竞争力

　　为了在电商领域做到真正与强劲的亚马逊竞争，百思买必须做到快速送货。

　　麦科勒姆要求百思买的零售商店也要运送网站订单上的货物。到2014年年初，百思买的所有门店都成为了分销中心，配送时间也因此大为缩短。2015年，百思买有67%的商品是在两天甚至是更短的时间里送达的，百思买的平均送货时间比亚马逊的标准送货时长还要短。公司让店内商品也可以在网上销售的决定为库存商品创造了20亿美元的潜在销售机会。

　　2016年，在公司成立50周年之际，百思买似乎又步入了正轨。作为全世界规模最大的消费电子产品连锁商，以及唯一幸存下来的业务遍及美国全国各地的连锁公司，百思买重新设计了旗下的1400多家美国门店当中的绝大部分，让零售店的员工们重新接受新员工培训，从而成为电子商务的重要力量。此外公司还削减了10亿美元的年均成本。尽管总的营收规模与前一些年相比是下降的，但百思买公司的盈利连续10多个季度达到了华尔街的预期，公司股价从2012年12月的11.2美元上涨到了2016年11月的47美元。

　　不过，尽管百思买的高管们已经有了足够的乐观与自信，但这次转型还远未结束，令人胆寒的亚马逊还在一天天壮大。与全盛时期相比，百思买的规模已经缩减了许多，公司也已经抛售了在中国和欧洲市场上经营业绩不佳的门店。

　　展望未来，当物联网与人们生活里的方方面面都密不可分时，还会需要像百思买这样的传统百货商店，以及由信息技术员工组成的Geek Squad，帮助人们掌握越来越复杂的新奇发明。随着家庭联网设备的销量越来越大，百思买公司的技术专家们一年要提供400万次的上门服务，帮助客户装配系统。这应该才是百思买面对劲敌沃尔玛和亚马逊的最大优势。