大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。 看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。 所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。 我们最近内部在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。 比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。 有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。 再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。 但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。 所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。 创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。 商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。 各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题： · 你的团队有没有比别人强一点？ · 你的用户体验有没有比别人好？ · 有没有降低行业成本？ · 有没有提升行业的效率？ 四点都做到了，我告诉你，终究会成功！但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
五、现在仍是创业最好的时刻 一个国家，当GDP增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候，三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。 为什么？我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办？逼迫创业者潜心思考生存的问题。 未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。 未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做；送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。 每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会？我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。 即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。 2004年我做电商的时候只有36个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商什么状况呢？阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊，美国有一个做IT起家的，专门做B2C的电商，叫新蛋，在美国销售额是20亿，每年净利润是5000万美金。 而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。 我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。 你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。 “如果你做了一件100%的人都能看懂的事，那么这件事注定不能成功，任何公司的成功一定是做了别人认为不可能的事。”刘强东说。 07年扬言要自建物流，身边所有人都呵呵哒。 2007年，刘强东做了两个决定，扩张品类，自建物流，所有京东高管、所有投资人都哭笑不得。
理由很直接：物流是个无底洞，会败光京东所有的家底。 大洋彼岸的前车之鉴——美国生鲜电商Webvan就是因为自建仓库烧掉整整12亿美元，吓得美国的生鲜电商整整停滞了20年。 第一个扩张品类的决定，投资人全票反对，京东管理层内部也有将近一半质疑，原因很简单，连亚马逊都没能在网上把大型家电卖掉，何况是国内。 第二个自建仓配和物流，投资人委婉地让刘强东先做个预算。然后他的预算是先来个10亿美元。
10亿美元和两年，这两个数字一出来，在场的投资人估计都想跑了。只有刘强东异常坚定： “利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。”
开启霸道强势路线，挡我者让开 在所有人都看不懂他时，强子哥开启了强势霸道总裁模式，“如果有人不同意，我们可以按照游戏规则来举手表决，反正我占半数以上董事会投票权。” 谢天谢地，刘强东是强势的，才造就了京东一竿子捅到底的执行力。 当年，刘强东就发现，物流建设是电子商务发展的瓶颈。国内有需求，却没有任何一个公司能满足，包括马云。 |
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