联通混改第一步：两个月要完成瘦身 中层干部最焦虑(2)

　　联通面临业绩掉队的严峻考验，前几年联通中层人才流失严重，混改后实行核心员工持股计划，一来为央企混改带个好头，二来也是为了稳定军心。对拿到股票的员工来说，如果达不到业绩指标，手里的股票就会被限制出售，这何尝不是一场长达三年的“对赌”。

　　期待

　　统一企业文化 造一支“王家军”

　　十几年来，联通一直没有解决企业文化统一的问题。联通内部员工甚至用“帮派林立、诸侯割据”等字眼来形容联通的内部文化。今年4月，2015年从中国电信来到联通的王晓初给7万余名联通党员上了一堂党课，他说，联通的当务之急是要解决文化迷失，打造积极向上的企业文化。

　　方华（化名）是一名老联通人，与他同期的那一拨老联通人经历了多数改革与合并，他们的故事贯穿二十多年的中国通信业改革史。

　　方华最早在吉通工作，随着IP电话的发展，吉通迅速从一家数据公司成长为通信公司。2001年，中国电信南北分拆，把北方10省划给了网通。2002年，原小网通、原吉通和原中国电信北方10省组成了新的网通集团。也正是在这一年，方华经历了第一次合并，来到了新网通集团。

　　给方华留下最深刻印象的，是合并后的文化碰撞。原小网通的CEO田溯宁是海归，员工相对年轻，做事风格更偏向于外企，然而，原北方10省出来的老电信人做事风格更为传统，几方人员经历了漫长而痛苦的磨合期。

　　此后，方华又到了联通，他曾经历过联通手握C网和G网两张网的痛苦时期，两手都要抓，怎么让两手都硬起来。“改革就涉及换公司和转岗，一切都要从零开始，重新积累人脉资源，必须要具备快速适应的能力。”方华对《IT时报》记者说道。

　　2008年，电信业迎来了第三次重组。中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并成为新中国联通。原本就由十大股东成立的联通，内部人员组成再一次复杂化，网通的内部文化碰撞在联通身上重演，联通的南北差距一直存在到现在。

　　经历了这次改革后，方华的老同事们有的留在了联通，有的适应不了联通内部复杂的文化碰撞而选择离开通信业。

　　方华发现，经历了多次大改革的老联通人几乎都到了临近退休的时候，也看穿了每次改革都不是以自己的意志为转移，在混改面前变得较为淡定。

　　王晓初来到联通就是为混改做准备的。在行业人士看来，改革要看人，怎么打破内部的利益格局，怎么不让这场“瘦身行动”演变成一场劣币驱逐良币的派系清洗，将一批有心改革、有心做事的人收归麾下，组建一支“王家军”，是摆在王晓初面前的最大难题。