3、企业家形象≠企业形象 董明珠可以说是“中国制造”的代表人物之一。但是企业家的个人形象能等同于企业形象吗？在实践中，我国一些企业在制定企业品牌形象时，常常出现左支右绌的现象，利用大量资源打造企业家个人品牌，以企业为工具，为企业家个人形象、声望做传播，使得企业家拥有较高的知名度。当董明珠的“锋芒”盖过格力时，公众在被企业家个人光环所吸引时，企业的整体形象是否在无形中被削弱了？企业家形象与企业整体形象之间不能实现较好的统一，这违背了企业塑造企业家个人品牌是为了服务于企业品牌传播的初衷。 董明珠的明星形象主要来自于格力空调，她能不能将格力空调时代推向其他时代，这是其自身形象能否提升的关键，也是格力能否突破品牌固化的关键。董明珠本身也存在个人品牌固化问题，从现在来看消费者还没有认可董明珠其他产品的代言形象。在智能化时代，董明珠自身的个人品牌对于格力是正效应还是负效应？是推进格力的发展还是阻碍它的发展？要看董明珠自身的个人品牌能否做到有效突破。 上下求索的拓荒之路 自格力1998年第一次踏出国门，开启国际化旅途，已经过去近二十年。格力从最初的国际代工厂成长为能够自主研发和制造的大型制造企业，海外市场占有率逐年上升。不过，格力离真正的国际化企业，还有很大距离，还有很长的路要走。 1、国际化市场竞争优势不突出 如何衡量一个企业的国际化程度呢？一个比较直观的方式是以该企业产品在其他国家的销售额占全部销售额的比例来衡量。格力2016年年报显示，其海外营业收入已占到总营收的15%。对于中国企业来说，这已属不易，应该算得上国内企业国际化的佼佼者。但如果与真正的国际家电巨头相比，就有些相形见绌：松下海外市场销售占54%，三星海外市场销售占80%，西门子海外营收比例更是高达86%。 根据迈克尔·波特的战略理论，企业的市场竞争战略无非三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。从成本领先来看，家电制造业作为一个成熟度非常高的行业，行业成本已经均化，看不出格力能有什么特别的成本优势。从集中化战略看，格力已经不只是空调企业，而是拥有冰箱、洗衣机、电磁炉、油烟机、电扇等众多产品的家电企业，很难靠一款产品针对一个市场而实现国际化。从差异化战略看，目前难以看出格力的产品与竞争对手的产品有什么差异，家电产品同质化，靠传统产品走差异化道路很难找到出路。当然，格力国际化的困难，其实也是中国企业国际化的共同难题。 不过，家电业洗牌还是面临重大机遇的。智能家电正在全面崛起，家电与智能的结合，将是未来的家电业蓝海。如果格力能在家电智能化道路上趟出一条路，就能靠差异化战略快速占领国际市场。看看苹果、三星、小米的国际化之路，对格力是有启示的。 2、国际市场进入路径不是最优 根据国际市场进入理论，国际市场进入主要有三个路径：直接出口、外海建厂、海外购并。由于缺乏足够的国际知名度和影响力，格力在早期主要以合作贴牌的方式直接出口。虽然格力目前的出口量不少，但用别人牌子最大的问题就是格力自身品牌无法在国际市场传播，而且随时面临被“休”的风险。不能真正实现突破，打开海外市场，想要借此全面国际化是不现实的。 除了贴牌出口，格力也采取了海外建厂的道路。早在1997年格力就踏入巴西市场，并于2001年在玛瑙斯自贸区建厂，这是国内空调企业在海外设立的第一个生产基地。但格力在其苦心经营了20年的巴西市场依然没有摸索出一条成功的、可复制的发展模式。数据显示，稳坐巴西整体家用空调市场占有率第一的企业是美的，在商用领域美的市场份额也超过50%。格力经过20年仍然没有做出一个成功的样板。究其原因，还是格力的国际品牌推广乏力，没有成功打造出国际知名品牌形象。如果想要改变自身形象，格力必须建立和完善系统的国际品牌管理体制，打造国际品牌形象。 格力还有一种可以选择的途径，即通过并购海外企业，利用当地企业或者合资企业的生产基地、销售渠道等资源，打开目标市场。2011年，美的凭借收购开利拉美空调业务公司51%的股权成立合资公司，迅速抢占了巴西空调市场。去年10月，美的集团公告，德国联邦金融监管局审核通过了公司就收购库卡向其提交的要约收购文件，引发市场人士对国内企业海外并购的热议。美的与库卡优势互补，机器人技术和中国市场的结合，对双方来说领域空间又拓展一大步。格力完全有实力并购海外成功的知名品牌，进而获取品牌背后的各种战略资源，加快拓展海外市场的步伐。 与其在市场上花功夫，不如在产品上下决心，在进入路径上敢突破。通过产品的全面智能化，适应一个新时代，才可能成就格力的国际化目标。 |
廊坊新闻热线：0311-67562054
